三談燦坤｜買電器順便吃飯？聽到這戰術我都笑了！3年半燒7億，這不叫連鎖是「同時創業6次」 

大約在2013年，燦坤成立燦星文創，開始大舉跨足餐飲業，餐飲相關事務由吳侑昇負責，包括品牌引進、人才、設備、開店及經營管理。當時集團野心非常大，提出「十年發展二十個品牌」的目標。
 

短短幾年之內，燦坤陸續推出六個自創餐飲品牌：

• 日法坊，主打日式、法式甜點及咖啡。
• 富士印，主打日式炸豬排。
• 五食五心，主打烏龍麵。
• 樂義，主打義大利麵。
• 喆喆蒸煮鍋，主打火鍋及蒸煮料理。
• 純焠餐飲，主打牛排。

到2014年前後，六個品牌合計大約二十家門市，當時公司認為，可以把餐廳開在燦坤3C賣場旁邊或相關商場內，利用燦坤原有的人流、會員及據點，產生所謂的「相乘效果」。

還記得當時看到他們發布這樣的戰術，我聽到後就笑了。他們想說客人來燦坤買電器，順便吃飯，然後來餐廳吃飯的客人等上菜時間又可以去逛燦坤，又能增加賣場停留時間。

結果卻完全不是這麼回事，當初我笑的原因是他們真把自己的燦坤賣場當成大百貨公司啦！！！泥馬的，當初是誰想出這點子？

接著這六個品牌很快就開始虧損，根據當時的財報與報導，燦星文創旗下六大餐飲品牌，光是2015年上半年就虧損約近1.2億元，所以虧損也拖累燦坤當期獲利。

2015年，喆喆蒸煮鍋率先結束，全台三家店收掉，公司當時解釋，台灣火鍋市場競爭激烈，而且消費者偏好與品牌定位不符。
 

到了2016年4月，燦坤正式宣布退出這六個非核心餐飲品牌，公開承認經營失敗。日法坊、富士印、五食五心、樂義、喆喆蒸煮鍋及純焠，最後全都掛。

我看過有媒體後來估算（忘了在哪裡看到的），這六個自創品牌四年多合計虧損超過4億元，幾乎相當於燦坤本業當時一整年的獲利。

他們犯了好幾個錯誤！第一是看起來很多品牌，實際上卻無法共享資源，餐廳之間無法共享、共用資源，這正是它的核心問題之一。

燦坤當時表面上有六個品牌，但這六個品牌賣的是完全不同的東西甜點、豬排、烏龍麵、義大利麵、火鍋、牛排。

這就代表它們的主要原料不同、廚房設備不同、廚師技術不同、製作流程不同、菜單研發不同，甚至客群與用餐場景也不同。
 

甜點店要糕點師、烤箱、冷藏展示櫃；豬排店要油炸設備、肉品處理；烏龍麵店重視製麵、湯頭；義大利麵要醬料與西餐廚師；火鍋要湯底、蔬菜及肉品供應；牛排店又要不同的肉品採購、熟成及烹調設備。名義上都叫餐飲，實際上卻像六種不同產業。

它們真正可以共用的，大概只有總公司財務、人資、部分行銷、店面租賃及資訊系統，最重要的產品、食材、廚房、人員訓練及供應鏈，很難全面共用。

這一點雖然沒有看到燦坤正式說我們就是因為資源不能共享而失敗，但從六個品牌差異極大、總店數只有約二十家，以及公司自己承認店數不足、沒有達到經濟規模來看，我這個判斷是非常合理。

當時相關報導也指出，燦星文創認為品牌店數不多、尚未達到經濟規模，是虧損原因之一。
 

我跟各位講一個很重要的經營觀念，二十家店並不等於二十家同品牌連鎖店。假如是二十家一模一樣的豬排店，食材、菜單、設備、教育訓練、廣告及中央廚房都可以高度共用，採購量也足以壓低成本。

可是燦坤是二十家店拆成六個品牌，平均一個品牌只有三、四家。每個品牌都要有自己的菜單、招牌、裝潢、廚師、採購、行銷、管理及庫存，卻只有幾家店分攤成本，這是最昂貴的經營方式。

在我看來它不是開了二十家餐廳，而是同時創業六次。接著是好高騖遠的品牌太多，規模太小，講的嚇死人做的笑死人！

燦坤當時最大的錯，不只是跨行，而是擴張策略非常分散。一家完全沒有餐飲經驗的公司，正常來說應該先選一個品牌、一種餐飲，先開一家，然後遇到很多問題就去修正，去改進，然後再複製第二家、三家......

一個品牌做好後，再來創第二品牌第三個品牌，對吧？結果燦坤當時是反過來做，一開始就快速成立六個品牌，還提出十年二十個品牌的願景，當初的決策者把品牌數量誤認成事業規模。
 

我想給各位朋友一些忠告，看到市場很大，不等於自己具備賺這個市場的能力。客人到燦坤，不代表會吃燦坤的餐廳，當時燦坤認為，餐飲與3C賣場結合可以創造人流綜效，但是買家電與吃飯，是兩種完全不同的消費決策。

一個人可能一年只買一次電視、冰箱或洗衣機，卻每週都會在外面吃飯，餐廳要活下去，需要的是附近居民、上班族及固定回頭客，不是偶爾來買電器的人。

而且消費者不會因為信任燦坤賣電器，就自然相信燦坤的豬排、甜點或義大利麵比較好吃。後來入主金鑛咖啡，虧損更大。

六個自創品牌收掉之後，燦坤並沒有完全退出餐飲，而是把希望放在金鑛咖啡。燦坤集團早在2013年就入股金鑛咖啡約四成，2016年進一步提高持股、正式入主，並曾計畫把店數從約28家快速擴張到79家。
 

金鑛本來是一個在南部具有知名度的咖啡與烘焙品牌，原本甚至有獲利，問題是燦坤入主後快速擴張，店數一度超過70家，但後來營運大幅惡化。

今周刊整理的資料顯示，燦坤相關餐飲事業在約三年半內合計虧損其中金鑛就占約7億元；這些虧損甚至超過燦坤實業本業兩年多的獲利。

2017年金鑛陸續出現裁員、關店；當時曾有22家門市暫停營業，後續持續收縮。

金鑛和前面六個品牌的問題有些不同，六個品牌是從零開始、品牌太多、店數太少，沒有規模，金鑛則是取得一個原本已有基礎的品牌後，擴張太快、管理與品牌核心出現問題。

相關報導指出，金鑛創辦人後來不再參與經營，品牌失去原本的靈魂，加上高速展店，使原本能獲利的事業變成巨大虧損。
 

說到這，大家就會知道，金鑛之所以是金鑛咖啡，是因為他的掌舵者！失去當年創業的掌舵者，燦坤根本沒能力去跨族餐飲，在餐飲這個行業，燦坤只是一個小弟弟。

最後談兒子接班最危險的地方，企業培養第二代本身沒有錯，父親希望兒子有一個舞台，也完全可以理解，問題是，企業不能因為要替接班人創造舞台，就創造一個公司本來不熟悉的產業，再拿股東與本業賺來的錢，長期替新事業繳學費。

假如是接班訓練，更合理的方法應該是先讓第二代在本業裡負責一個可衡量的部門，再給他一間店、一個品牌或有限預算做測試，達到單店獲利、現金流及回收期的標準，才能繼續展店；如果失敗，就立刻檢討，而不是用更多資金證明第一次決策沒有錯。

但是燦坤當時一口氣發展六個品牌，接著又加碼金鑛，問題就從讓下一代學習變成拿整個集團替接班計畫承擔風險。

當餐飲虧損達到數億元，甚至吃掉本業一年或數年的獲利，這就不是單純的創業試錯，而是資本配置失控。

老實說，看到燦坤這事情，我從沒想說要把我公司交給兒子女兒經營。給這兩個都不懂的人，那我還不如給專業經理人來經營甚至賣掉還比較贏，你說是不是？
 

我的整體判斷，燦坤餐飲失敗，不能只怪食安風暴，也不能只怪餐飲業競爭激烈。

• 第一，跨入一個與原本核心能力差距很大的產業。
• 第二，一開始就推出六個差異極大的品牌，管理複雜度過高。
• 第三，每個品牌的店數太少，無法分攤品牌、研發、採購及管理成本。
• 第四，誤以為3C賣場的人流、會員及展店能力，可以直接轉化成餐廳客人。
• 第五，在自創品牌尚未證明成功前，又加碼投資及擴張金鑛咖啡。

所以你說「這些餐廳沒有辦法做到資源共享共用」，我認為非常接近事情本質。

多角化不是開得越多越安全，有時候看起來是把雞蛋放在不同籃子，實際上卻是同時養了六隻都還不會下蛋的雞，而且每一隻吃的飼料還不一樣。

有空再跟大家談我也曾多角化經營，我曾同時擁有486團購、486餐廳跟486婚友社，不知道大家有沒有想聽聽這故事。

最新熱門文章

太離奇，家電還可以這樣用！人夫解鎖「掃地機」超狂隱藏功能，遠端抓姦成功！

想生不能生、能生不想生？捐精、捐卵營養金最高9萬9，助不孕夫妻圓夢前必看這幾點

中元節漏了「這兩樣」就等著被普渡！

老員工最常犯的錯！把過去功勞當今日特權，公司不是讓你倚老賣老的地方

藏在左營海光俱樂部裡！這家「創意蔬食」好吃到犯規，徹底顛覆吃素就是吃草的刻板印象