全通路玩成「多通路」大亂鬥！燦坤300家門市絕對優勢，最後淪為最沉重負擔？

接續昨天這篇→你現在還去實體店買家電嗎？燦坤獲利蒸發96%，卻還沒看懂做錯了什麼！

燦坤並不是沒看見電商的威力，我認為它甚至比很多台灣零售業者更早動手，但它真正的問題是它把電商當成另一家網路商店來經營，而沒有從一開始就把門市與網站設計成同一盤生意，結果不是線上加線下等於二，而是線上與線下互相搶業績、搶價格、搶庫存，最後整家公司還是沒有成長。
 

燦坤快8當年其實很有企圖心，燦坤在2011年9月左右推出快8網路商城，標榜全台包含部分離島，消費者下單後八小時內快速送達；當時甚至宣稱遲到一分鐘賠100元，直接挑戰PChome的24小時到貨。

它利用全台300多家門市作為分散式倉庫，由離消費者最近的門市出貨，這個概念其實非常聰明，當今天大家談的新零售、全通路、店配、即時零售，其實燦坤十幾年前就已經在做。

2014年它又推動線上訂購、線下取貨，後來快8甚至進一步發展成三小時快速到貨，當年我還看到商業周刊誇獎燦坤曾是台灣最早做O2O與快速配送的零售業者之一。

所以不能說燦坤不懂趨勢，它看得很早，跑得也很快，可是為什麼沒有因此翻身？

因為它解決了送貨速度，卻沒有解決通路利益。他在一開頭的設計就出大問題！它並非把燦坤與快8融合在一，而是變成兩個獨立的事業體，這就註下了後面的問題。

快8推出初期，確實曾經創造漂亮的活動數字，2012年網購節期間，快8曾宣稱營收年增4.5倍；2014年改版後，首日營業額 reportedly 達5,000萬元，四天購物節上看2億元，燦坤當時的目標是把網購營收占比從約5%提高到10%。

問題是，這些是單一檔期或低基期的成長，不代表整家公司多賺到新的錢，從公司總營收來看，快8推出後，燦坤仍進入長期衰退。
 

2012年營收約288億元，2015年降到約230億元，2018年約206億元，2019年約189億元，到2019年，媒體已經形容它營收連續八年衰退。

這代表一件重要的事情，快8有可能增加了燦坤的網路營收，但是沒有增加足夠的公司新增營收。

簡單說，很多原本會到燦坤門市購買的人，只是改到燦坤網站下單，所以財報裡看到的是線上業績成長，卻不一定是整家公司多了一筆生意，這就是通路蠶食。

自己打自己的第一個問題：價格不同

燦坤直到現在的官方客服資料仍清楚說明，燦坤線上購物與實體門市屬於不同銷售通路，因此商品售價及促銷活動有時不同；線上價格以網站為準，門市價格以現場結帳為準。

這對公司內部可能有財務與促銷上的理由，但對顧客來說非常困惑。

最簡單的就是客人走進燦坤門市，看到一台電視賣30,000元，拿出手機查燦坤自己的網站，發現網站賣28,000元。客人自然會問店員都是燦坤，為什麼你們網站比較便宜？
 

我問你，領著最低薪資的店員要怎麼回答？假如店員幫客人在網站下單，這一筆業績算網站的，還是算門市的？假如不算門市，店員為什麼要花半小時介紹商品，最後把訂單送給總公司的電商部門？

假如店員為了保住自己的業績，勸客人不要在網路買，門市就變成在阻止公司的電商發展，這就是我昨天說的問題，於是發生一個荒謬的情況就是燦坤門市的競爭者不只有486團購、屁吸轟和全國電子，還包括燦坤自己的網站。

自己的網站則把燦坤門市當成價格較高、成本較重的舊通路。這兩邊不是合作夥伴，而是同一家公司裡面的競爭者。

自己打自己的第二個問題是門市付成本，電商拿業績

快8最大的賣點，是利用全台300多家門市的庫存，從離顧客最近的門市出貨，從物流角度看，這非常聰明；但是從門市的損益來看，問題就來了。

門市負擔房租、人員、水電、展示、庫存、盤點及出貨，結果網站負責接單，門市再把商品送出去，那就是標準的飯給你吃、屎我來吞。
 

假如訂單收入記在電商部門，門市只承擔出貨工作，門市主管及店員的立場是我的庫存被你拿走，我的人員還得幫你出貨，最後業績卻算你的。

這就是典型的總公司的人沾沾自喜認為他們設計出的方式可以增加門市跟店上的互相競爭達到1+1大於2，認為自己在做全通路，結果第一線卻認為自己在替別的部門打工。

活我在幹，業績是別人的。後來燦坤的新任經營者接受訪問時，特別強調即使顧客最後在線上購買，只要是由門市人員介紹，業績也要計在線下，這項調整本身，就間接說明過去線上與線下的業績歸屬，確實曾是必須處理的問題。

所以我說他們一開始設計的方向就註定最後會讓兩邊的人馬不歡而散的道理就是在這。

自己打自己的第三個問題是網路必須便宜，門市卻不能太便宜

電商的競爭邏輯是價格透明，快8要跟486、屁吸轟競爭，網站價格就不能太高，還要搭配折價券、滿額活動、刷卡回饋及免運。
 

但實體門市有房租和人員成本，不可能每一件商品都跟網路同價，於是出現兩難，網站價格便宜，就傷害門市成交，門市價格與網站一樣便宜，門市毛利又不足以支撐成本；網站價格不便宜，消費者乾脆去486團購或毛毛。

所以快8即使把到貨時間縮短到八小時，也未必能創造足夠利潤。速度不是免費的，他的成本是巨大的，八小時到貨需要門市備貨、人員揀貨、即時配送、庫存系統、訂單調度及配送失敗處理，假如商品本身毛利已經很薄，再多一段快速物流，可能營業額看起來增加，實際利潤卻更少。

它用最貴的成本，做了最容易被比價的生意，這是我認為燦坤最核心的錯誤。

燦坤有大量實體店面，因此成本比純電商高，但它進入電商後，主要仍然販售標準化3C與家電產品。同一型號的電視、電腦、吸塵器及除濕機，在各平台幾乎完全相同。消費者自然只比較哪裡比較便宜、回饋比較高、送貨比較快。
 

結果燦坤用實體連鎖的成本結構，去參加純電商的價格競賽。我曾看過今周刊後來的評論，燦坤雖然很早布局線上線下整合，卻沒有充分利用實體通路的服務價值，反而拿近似的商品組合與網路平台競爭，最後混淆了實體門市存在的價值。這句話我很同意。

線上線下整合，不是把門市商品放到網站上賣，就叫轉型成功。真正的全通路必須做到顧客是公司的，不是電商部門或門市部門的，庫存是全公司的，不是哪一家門市的。

無論客人在哪裡下單，曾經提供服務的人都能分到業績；網站和門市價格不必完全相同，但差異必須有明確理由。

門市不能只是取貨和退貨的苦力，而要從每筆線上交易中得到利益。燦坤當時可能做到了技術上的O2O，卻沒有完全做好組織與利益分配上的O2O。
 

快8真正打錯的戰爭是燦坤以為屁吸轟的護城河是24小時到貨，所以提出8小時到貨。但屁真正的優勢不光只是速度，而是大量流量、完整品項、集中倉儲、系統效率、價格比較、消費習慣，以及消費者打開網站就想到屁吸轟。

燦坤把24小時縮短成8小時，確實很有新聞效果，但並沒有解決消費者的根本問題：我為什麼要先打開燦坤，而不是P？

而且對多數大型家電而言，八小時到貨不是最重要的購買因素。買電視、冰箱、洗衣機和冷氣，消費者更在意價格、安裝品質、舊機回收、保固、售後服務及預約時間。快八小時送到，未必足以讓消費者願意多付錢。

對小型3C商品而言，速度雖然重要，但這又是P最擅長的領域，燦坤必須投入非常高的配送成本才能競爭。所以它選了一個看起來很厲害，卻未必最能發揮自己優勢的戰場。
 

它不是敗在沒創新，而是創新沒有形成獲利模式

很多企業以為，只要比競爭者更早推出新服務就會成功，燦坤是一個很好的反例。它很早做會員點數，很早做八小時到貨，很早做線上訂購、線下取貨，也很早把門市變成分散式倉庫，這些概念後來全部成為零售業熱門趨勢。

但創新有三個層次：

• 第一是做得出來。
• 第二是有人使用。
• 第三是能夠持續賺錢，而且不傷害原有事業。

燦坤快8做到了前兩個部分，第三個部分顯然沒有完全成立。它的網路業績可能成長了，但公司總營收仍然持續下降；快速配送可能吸引訂單，卻也增加成本；網站可能搶到部分顧客，卻同時搶走門市的生意和士氣。

燦坤快8的方向不算錯，甚至非常超前，錯的是它把全通路做成了多通路，他不該變成兩個事業體。
 

當年我在震旦金儀，公司也把自己切割成業務部跟維修部的業績，日後有空再談這個部分。多通路是公司同時有門市和網站，各自賣各自的，彼此比價格、搶客人、搶業績；全通路則是無論客人在哪裡看、在哪裡問、在哪裡下單、在哪裡取貨，公司都知道這是一位顧客、同一筆生意，所有參與的單位都能得到合理利益。

燦坤當年有300多家店，本來應該是電商最難複製的優勢，但因為價格、業績、庫存和組織沒有完全整合，這300多家店反而成為沉重的成本。

連續兩天談燦坤，不知道大家是否麼感觸感想，其實關於燦坤，還有一篇翻外篇，不知道大家有沒有想看。
 

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